OKRs sind in jeder Organisation ein Politikum, erst recht bei uns

Wir brauchen nicht das beste Produkt, um möglichst viel Geld zu machen. Wir brauchen möglichst viel Geld, um das beste Produkt zu machen. Unser Produkt ist politische Wirkung für den Klimaschutz. Und damit gilt bei der Zielsetzung in Nichtregierungsorganisationen (NGOs): Alles ist anders, und doch ist alles gleich.

Es gibt keinen klassischen Markt für das, was wir tun, und damit auch keine klassischen Metriken, die auf uns passen. Trotzdem ist da die Frage nach strategischen und motivierenden Etappenzielen, nach dem "Was wir erreichen wollen (müssen)" und dem "Womit", nach transparenter Kommunikation, nach Alignment mit der großen Vision und Mission unserer Organisation. Im NGO-Kontext gibt es dafür häufig keine Metriken von der Stange, aber es braucht sie, um ergebnis- und vor allem wirkungsorientiert arbeiten zu können.

Wir standen vor der riesigen Herausforderung, OKRs (Objectives & Key Results) für unsere Arbeit nutzbar zu machen. Wie aber nutzt man OKRs als Framework und gelebte Methode für das eigene Tun, wenn das eigene Ziel klar, aber der Weg dahin unklar ist? Wie führt man OKRs in einer Organisation ein, die aus zwei Teams besteht, die unterschiedlicher nicht sein und arbeiten könnten? Bringen uns die OKRs zusammen? Was ist eigentlich die Definition von Messbarkeit? Wer muss wann wo mitmachen? Wie diskutiert man sich nicht zu Tode? Wie docken OKRs and die MOALs (Midterm Goals) nach oben, die Grand Strategy an? Und wie übersetzen sich OKRs in Projektplanung, nach unten in die Operative?

Vorkenntnisse

• Grundverständnis von OKRs
  
• Interesse an Fragen der Organisationsentwicklung, Change Management, Prozessoptimierung, Facilitation in Teams, Wirkungsorientierung
  
• Erfahrung in der Arbeit mit Teams, unterschiedlichen Arbeitskulturen und Zielkonflikten (hilfreich, nicht notwendig)

Lernziele

• verstehen, was OKRs als gelebte Methode systemisch in der Organisation verändern können
  
• kennenlernen, wie Vision und Mission in Arbeit mit komplexen Wirkhypothesen in konkrete, koordinierende Ziele übersetzt werden können
  
• Analysieren von typischen Stolpersteinen und Learnings aus mehreren Experimentierphasen und Iterationen
  
• Reflexion zu: Wie kann man OKRs in die Pyramide zwischen Strategie (Vision, Mission, MOALs) und Operations (Projekte, Aufgaben) einpassen?